Эффективная организация совещания. Способы и методы организации делового совещания на предприятии Как писать об организации проведении производственных совещаний

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СОВЕЩАНИЙ В КОМПАНИЯХ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Сергеева Е., Суханова И.М., Скриптунова Е.А.
«Секретарь-референт» январь 2008

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что в зависимости от уровня управления совещания занимают до 80 % времени. Однако, консультируя организации, мы часто сталкиваемся с тем, что совещание практически не используется современными российскими руководителями как действенный инструмент управления. Тем не менее, грамотное проведение совещания превращает его в один из самых мощных рычагов управления. Посредством совещания можно решить следующие задачи:

• выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях;
• обменяться информацией, необходимой в работе;
• обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы;
• обменяться опытом, интересными наработками;
• принять решения по комплексным вопросам;
• скоординировать действия; распределить задачи с учетом мнения исполнителей;
• провести мониторинг ситуации, проконтролировать выполнение поручений;
• развить деловые качества участников (например, отработать навык презентации или ведения дискуссии);
• повысить уровень мотивации (за счет включения персонала в процесс принятия решений; за счет возможности объяснить те или иные решения);
• повысить сплоченность коллектива.

В данной статье мы рассмотрим практические инструменты построения и внедрения эффективной системы совещаний: типы совещаний, их цели и содержание, процедуры подготовки, проведения и анализа. Разберем часто встречающиеся ошибки, ведь тот, кто предупрежден - вооружен. Также остановимся на проблемах, характерных для компаний среднего бизнеса и возможностях совещаний для их разрешения. В заключение приведем несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта.

Итак, говоря о разработке и внедрении системы совещаний, давайте поймем, что же это такое? Система представляет собой совокупность элементов, выстроенных по определенной структуре, ради решения основной цели. В данном случае элементами являются совещания, взаимосвязанные между собой и направленные на решение тех или иных задач организации. Все совещания можно условно разделить на четыре вида:

• Оперативные
• Отчетные (итоговые)
• По развитию
• Проблемные

Рассмотрим подробно каждый из видов совещаний: цели, периодичность проведения, процедуры оповещения, подготовки и проведения совещания, действия, которые следует предпринять после совещания, а также распространенные ошибки и их последствия для организаций.

Оперативные совещания

Цели проведения и содержание оперативных совещаний:

1. Информирование персонала о новостях, событиях, происходящих в компании.
2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников.
3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ.
4. Проверка (контроль) поручений с предыдущих совещаний.
5. Решение вопросов участников по текущей деятельности.
6. Прочие вопросы (например, можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке).

Как часто и сколько по времени нужно проводить оперативные совещания?

Периодичность, как правило – раз в неделю при длительности 1 – 1,5 часа, и ежедневно при продолжительности 10-15 минут.

Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу.

Как проводить оповещение. Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах.

Как подготовиться к совещанию. Готовясь к совещанию, руководитель составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить.

Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается.

За полчаса-час до совещания руководителю необходимо просмотреть протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, это позволит скорректировать план совещания.

Секретарь должен подготовить помещение, обеспечить совещание стандартными бланками протоколов, если таковые используются.

Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания им необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать планы и отчеты в письменном виде.

Проведение оперативного совещания.

Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину работы.

Наибольшая активность принадлежит ведущему, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, чтобы все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов.

После совещания секретарь должен обработать протокол совещания и разослать его всем участникам.

Типичные ошибки

- Оперативные совещания не проводятся совсем.

Основной аргумент, который приходится слышать – зачем, если какие-то вопросы возникают, мы их быстро решаем в индивидуальном порядке с исполнителем. При таком подходе (все вопросы решать по мере возникновения) до 20% рабочего времени тратится на обсуждения, причем руководителей и более опытных сотрудников часто отвлекают разные сотрудники по одним и тем же вопросам.

В организациях, где оперативные совещания не проводятся, как правило, много проблем, связанных с корпоративной культурой. Например, существует несколько групп, каждая со своей субкультурой, сотрудники разобщены, нередки конфликты, распространены слухи, взаимодействие между подразделениями не выстроено, информация теряется.

Другая распространенная проблема организаций, не практикующих оперативные совещания – низкая управляемость и невысокий авторитет руководителя. Персонал редко видит и слышит своего руководителя, не понимает, чем он занимается, не знает текущих приоритетов. В итоге, отношения руководитель – подчиненный становятся все более дистантными, складывается ощущение отчужденности, когда каждый в одиночку бьется над своими проблемами. Задания руководства не выполняются, и бывает руководитель, из-за опасений, что его задание проигнорируют, дает все меньше поручений.

- Не соблюдается жесткий регламент проведения совещаний.

Например, совещания проводятся не каждую неделю, а от случая к случаю, в разные дни недели, в разное время. Это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

- Совещания слишком затянуты.

Такое происходит по нескольким причинам:

• Совещание плохо подготовлено, не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возникновения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются не однократно.
• Руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в конструктивное русло. Такое бывает, если руководитель не готов к принятию решения, либо обладает излишне либеральным стилем управления, либо не владеет навыками ведения групповых дискуссий.
• На совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в индивидуальном порядке.
• Совещание не носит достаточно делового характера, участники просто общаются на околопроизводственные темы.

Устранение всех перечисленных причин относится к непосредственной компетенции руководителя – ведущего совещание.

Кроме того, важно приглашать на совещание оптимальное количество участников. Считается оптимальным участие в совещании 6-10 человек. При меньшей группе совещание иногда не носит достаточно делового характера и часто участникам не хватает информации для принятия решения, при большей группе сложнее управлять процессом обсуждения, возникают параллельные обсуждения, часть участников отвлекается.

- Принятые решения не контролируются

Часто бывает, что совещание прошло, решения приняты, все испытывают чувство удовлетворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. Про принятые решения как-то все забывают.

Наиболее простой способ добиться повышения управляемости (то есть повышения процента выполнения принятых решений) – это ввести форму контроля поручений, и заложить процедуру отчета по поручениям в регламент совещания. Если на одном совещании дается задание, исполнитель должен знать, что в назначенный срок исполнение будет проверено и ему будет необходимо при всех отчитаться.

Также причиной невыполнения поручения бывает отсутствие срока выполнения и, что тоже случается, исполнителя. Обычно такие поручения звучат следующим образом «Надо сделать справку по динамике продаж». Кому надо? Когда? В итоге каждый вправе думать, что задание дано не ему.

- Начало совещания не в назначенное время

Если руководитель ждет, пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и иногда доходит до того, что приходится обзванивать сотрудников и персонально всех приглашать. Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым. После того, как сотрудники поймут, что намерения руководителя тверды, опоздания постепенно прекратятся.

Отчетные (итоговые) совещания.

Цели проведения и содержание отчетного совещания:

1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (месяц, квартал, год).
2. Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе.
3. Постановка задач на новый период.
4. Утверждение планов работы.

Длительность и периодичность: Подобные совещания рекомендуется проводить в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал) общей продолжительностью - 1,5 – 2,5 часа. Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам.

Оповещение:

Секретарь за неделю оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания, собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и, в случае необходимости, рассылает их другим участникам. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.

Как готовиться к итоговому совещанию. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план и повестку дня. Необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и проанализировать финансовые показатели. Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период.

Руководители подразделений должны подготовить к совещанию отчеты и проекты планов.

После совещания важно внести корректировки в отчеты и планы, согласовать и утвердить планы, разослать утвержденные документы всем участникам.

Распространенные ошибки

- Планы и отчеты в организации отсутствуют в принципе.

Многие руководители считают, что планы и отчеты - это рудименты прошлого, не умеют пользоваться этим инструментом не только для постановки задач и оценки полученных результатов, но и для мотивации персонала.

- Руководители отчитываются о проделанной работе, но планы на совещаниях не обсуждаются.

В данном случае мы имеем дело с типичным примером реактивного управления. После того, как что-то произошло, следует реакция. Понятно, что в данном случае сложно говорить об управлении как таковом. Сотрудники сами решают, что им делать, а руководитель только оценивает, что получилось. Естественно он не всегда бывает доволен полученным результатом.

- Отчеты и планы составляются в свободной форме, их трудно сравнивать и сводить в единый документ.

Оценка отчетов затруднена, так как используются разные показатели. Это позволяет сотрудникам использовать те показатели, которые им более выгодны, и хорошо отчитываться. Руководитель часто бывает введен в заблуждение и не может адекватно оценить проделанную работу.

Совещания по развитию

Цели проведения и содержание совещаний по развитию:

1. Выявить и обсудить назревшие проблемы.
2. Выработать возможные пути решения проблем.
3. Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию).
4. Обсудить другие вопросы стратегического управления.

Длительность таких совещаний зависит от обсуждаемого вопроса и занимает, как правило, от 1 до 3 часов. Периодичность - по мере необходимости, но не реже, чем 2 раза в год.

Оповещение:

За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2-3 дня до совещания.

Подготовка к совещанию по развитию должна быть достаточно серьезной. Главное - определить какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка.

Действия после совещания:

Все, что наработано в процессе совещания, необходимо зафиксировать и обобщить после совещания для использования при принятии решений. После этого разослать утвержденные документов всем участникам.

Типичные ошибки

Наиболее часто совещания по развитию плохо подготовлены, участники не владеют необходимой информацией и управленческими знаниями, не понимают сути стратегического управления. Если несколько подобных совещаний не приводят к конкретным результатам, руководители склонны от них отказываться и принимать стратегические решения единолично или с 1-2 единомышленниками.

Проблемные совещания

Цели проведения и содержание проблемных совещаний:

1. Принять решение по локальному вопросу.
2. Обсудить ситуацию.
3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу.

Длительность и периодичность. Проблемные совещания занимают от 30 минут до одного часа и проводятся по мере необходимости.

Оповещение:

Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1-2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя.

Подготовка. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация).

Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания.

Действия после совещания:

Типичные ошибки

Проблемные совещания используются достаточно редко, хотя они имеют хороший потенциал не только как инструмент решения конкретной задачи, но для повышения групповой сплоченности и формирования единого понятийного поля.

Теперь давайте обратимся к проблемам, с которыми сталкиваются большинство компаний среднего бизнеса. Рассмотрим их в свете того, что мы уже знаем о совещаниях и решим, какие совещания нам могут помочь в работе над той или иной проблемой. Итак, основные проблемы можно обозначить как «семейственность», кризис роста и стагнация.

«Семейственность» свойственна компаниям на этапе их зарождения и проявляется в тесных взаимоотношениях членов коллектива. Практически все решения принимаются за рамками трудовых отношений. «Совещания» возникают стихийно и носят характер дружеского общения и обсуждения возникших вопросов за чашкой чая, а в случае решения оперативных вопросов сводятся к «встречам» в коридоре. Следствием этого является потеря контроля над процессами и низкий уровень ответственности («Мы же это уже обсуждали»… « Я с ним договорился, а он …»… и пр.). Из каких компонентов может складываться система совещаний на этом этапе? В силу вышесказанного обязательно установить регулярные оперативные совещания с фиксацией сроков, ответственных за те или иные поручения. При наличии сплоченной команды, полезными будут проблемные совещания для решения сложных задач, стоящих перед зарождающимся бизнесом. Ну и конечно, нельзя обойти вниманием совещания по развитию, которые на данном этапе могут проводится чаще, чем обычно, например, раз в квартал.

Развиваясь стремительно, компании теряют сложившиеся связи, не успевая адаптироваться к новым условиям, и сталкиваются с кризисом роста . Кризис роста проявляется, когда соотношение «старичков» и новых сотрудников становится примерно равным. Следствием этого является размывание корпоративной культуры и разлад во взаимодействии подразделений. Совещания носят лишь оперативный характер, отсутствуют разъяснительные и информационные функции. На данном этапе, важно проводить проблемные совещания. Структурированное обсуждение, обмен опытом поможет новым сотрудникам быстрее войти в курс дела, усвоить определенные правила и нормы, принятые в компании, а также (и это не менее значимо) проявить себя.

Дальнейшее развитие может привести к стагнации, состоянию застоя, которое часто испытывает фирма на этапе "бюрократизации". В таких компаниях совещания проводятся систематически, но не дают желательного результата. Почему? За четкими и регламентированными действиями в компании перестают видеть перспективы развития. Предложения по совершенствованию деятельности, творческий подход к решению производственных задач зачастую «гасится», так как нарушает обыденный, привычный порядок. Совещания в такой ситуации могут выступать инструментом борьбы со стагнацией и застоем. На них стоит приглашать различных специалистов (по информационным технологиям, по бизнес-процессам, оптимизации производства), которые смогут взглянуть на ситуацию под новым углом зрения; использовать новые подходы (например, организовать постоянные выездные совещания по вопросам стратегии или группы решения проблем), приглашать тренеров – модераторов. На первый план должен выйти поиск решений, способных сдвинуть компанию с мертвой точки, дать ей новое дыхание, возможность перейти на качественно новый уровень.

Выстраивая систему совещаний, первое, что необходимо – это определить цели системы и уже на основании этих целей определить, сколько и каких совещаний необходимо проводить в компании и как они будут между собой связаны.

Цель системы совещаний определяется каждой организацией в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией. Несмотря на то, что цели совещаний довольно стандартны, у каждой компании свои приоритеты на текущий момент, и соответственно различаются цели совещаний. Например, на этапе зарождения компании основные цели системы совещаний состоят в выработке стратегии развития и формировании команды, сплочении. В то время как в период внедрения изменений основной акцент будет делаться на распространение информации внутри компании и разъяснительную работу.

Кроме того, при построении системы совещаний необходимо учитывать особенности каждого уровня управления. В основе совещаний на высшем уровне («Совет Директоров») лежит разработка и корректировка стратегических решений и контроль над их реализацией. В то время как цели совещаний с менеджерами подразделений в первую очередь заключаются в транслировании этих решений, утверждении операционных задач. На уровне отдела совещания носят установочный характер, большинство вопросов решаются сразу. Здесь важно собирать сведения «с полей», оглашать результаты работы, просчитывать конкретные действия.

Элементы системы совещаний (собственно совещания) различаются по составу участников, решаемым задачам, периодичности, фиксации результатов и т.д. Необходимый вид определяется исходя из целей системы и конкретных задач для данной группы совещаний. Например, ежедневные планерки в отделах предполагают присутствие всех сотрудников отдела, контроль по стандартной форме основных показателей и направлены на решение оперативных задач. А, например, для финансового отдела большое значение имеет информативная функция, т.е. освещение новых законодательных актов, обсуждение и обмен информацией по возникающим вопросам. Такие совещания требуют предварительной подготовки документов и фактов.

Далее необходимо определить, какие совещания взаимосвязаны между собой, как они влияют друг на друга. Например, еженедельные совещания в отделах должны проходить позже (по времени) оперативных совещаний у первого лица, чтобы руководители отделов имели возможность быстро распространять полученную информацию.

Если в компании уже сложилась определенная система совещаний, то для повышения ее эффективности необходимо периодически (например, один раз в два года) проводить ее аудит, выявлять и устранять «узкие» места. Какие-то совещания могут потерять свою актуальность и от них имеет смысл отказаться, у других возможно потребуется изменить формат или периодичность проведения. Также важно проверять состав участников совещаний, так как в любой компании со временем происходят структурные изменения.

Проведение первых совещаний по новой схеме следует отслеживать и анализировать по следующим критериям:

• Базовые правила (соблюдаются ли всеми участниками группы)
• Протокол (кем и как ведется)
• Участие (все ли участники интегрированы в процесс обсуждения)
• Временной параметр (соблюдаются ли участниками общие временные рамки и регламент, как решаются вопросы, требующие дополнительного рассмотрения).
• Конфликтные ситуации и соблюдение деловой этики (насколько проявляются в процессе обсуждения, как решаются.)

После анализа первых совещаний может возникнуть необходимость корректировки и внесения дополнений. Это часто связано со спецификой работы участников совещания. Например, сотрудники отдела продаж, люди, умеющие хорошо и много говорить. Иногда, за красивыми словами практически невозможно разглядеть реальные действия. Поэтому важно максимально приблизить их к фактам и статистике. А сотрудники производства наоборот, часто уходят в конкретные задачи, их бывает необходимо переключать на обсуждение перспектив развития, стратегических задач. Для анализа совещаний мы предлагаем вам определенную форму (Приложение).

Документально зафиксированные итоги совещания служат источником анализа работы системы совещаний и компании в целом. Можно проследить эффективность по следующим пунктам:

• Принятые решения (конкретность изложения, однозначность формулировок, отсутствие решений, дублирующих уже утвержденные организационные нормы)
• Сроки исполнения и их соблюдение
• Исполнительская дисциплина

В заключении, хотелось бы обратить внимание на некоторые интересные методы проведения совещаний.

Например, в США практикуется метод повышения эффективности совещаний, который заключается в том, что на совещание приходит серьезный человек в деловом костюме с портфелем. Он занимает одно из свободных мест и… больше ничего не делает и не говорит. Никто не представляет его и не объясняет ситуацию. В течение некоторого времени молчат и окружающие, ожидая услышать стандартные речи о перспективах. В результате, через определенный период, сотрудники сами проявляют инициативу и начинают обсуждать свои насущные вопросы, но присутствие такого важного и загадочного человека мобилизует их и задает строгий, официальный тон. В наших условиях можно как-то обозначить присутствующего, например, внешний консультант и призвать собравшихся к обсуждению намеченных вопросов. Эффект, как правило, бывает точно такой же.

Японский метод принятия решений «Рингесе» заключается в том, что документ не принимается до тех пор, пока свое мнение не выскажут все подразделения и сотрудники, которые хоть как-то с ним связаны. Это позволяет учесть все возможные факторы, после чего, он принимается, как конституция и уже не корректируется. Это вписывается в культурные традиции страны, в том числе, и в управленческую культуру. В условиях развития бизнеса в нашей стране этот метод частично реализуется в рамках мероприятий по организационному развитию. Например, при решении задачи по оптимизации бизнес-процессов могут быть собраны сотрудники всех подразделений участвующих в рамках одного бизнес-процесса. Если это продажи, то состав участников может быть следующим: Генеральный директор, коммерческий директор, отдел продаж, бухгалтерия, работники склада. Весь процесс продаж обсуждается и согласовывается до мельчайших деталей. Кто, какое подразделение, и насколько несет ответственность за тот или иной элемент бизнес-процесса. Кто, когда, кому, и в какой форме дает указания, распоряжения. Какие документы, и в каком виде должны быть оформлены. В процессе подобной работы разрешаются основные противоречия между подразделениями, и принимается окончательное решение, как строится тот или иной процесс. Естественно, что с течением времени, при изменении внутренней структуры компании могут вноситься изменения и в технологию деятельности, но до этих пор согласованный бизнес-процесс остается неизменным и соблюдаемым всеми участниками.

Совещания – медитации: погружение в определенное эмоциональное состояние, в котором участники представляют себе, например, картины будущего компании или обратный процесс, когда участники из сбывшегося прекрасного будущего смотрят на настоящее - это еще один нестандартный подход. Такие совместные мероприятия объединят команду, у сотрудников появляются общие переживания. Особенность данного метода состоит в возможности увидеть организацию с новой точки зрения, выйти за рамки стандартного восприятия. Данный метод подходит для проблемных совещаний и совещаний по развитию. Практикуется консультантами на семинарах по организационному развитию при разработке видения будущего и миссии компании.

Еще один подход к проведению совещаний состоит в очень жесткой регламентации и введении правил, которые нельзя нарушать ни при каких условиях. Например, каждому участнику дается ровно три минуты, за которые он должен доложить о результатах работы своего подразделения за неделю. При этом его никак не ограничивают в средствах. Он может приходить с напечатанными заготовками, может рисовать на доске, может раздавать участникам таблицы. Главное уложиться в три минуты. Или вводиться правило, что на каждом совещании каждый участник обязан высказать 3 предложения по улучшению работы компании. Или доложить о 3-х своих успехах за прошлую неделю. Иногда совещания проводят стоя, в комнате, где нет стульев. После того, как участники осваивают какой-либо из таких способов проведения совещаний, он начинает оказывать на них сильное мобилизующее действие, заряжает энергией.

Таким образом, мы рассмотрели практические инструменты построения эффективной системы совещаний с учетом специфики среднего бизнеса, привели несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта. Уверены, что теперь, если вы подойдете к построению системы совещаний с имеющимися знаниями и творчески, то сможете создавать свои собственные методы для повышения эффективности, как самой системы совещаний, так и в целом бизнеса вашей компании.

Приложение

Форма контроля поручений

по итогам оперативного совещания «___» ___________200_ г.

Разделы в листе контроля могут быть выбраны, в зависимости от необходимости контролировать те или иные вопросы и в зависимости от специфики организации.

Если задание не выполнено, то делается пометка о переносе срока или о санкциях. При подведении итогов периода бывает полезным проанализировать, кто чаще всего не соблюдал сроки или не справлялся с поставленной задачей. Иногда по таким данным можно судить о профессиональной непригодности - зафиксированы как задания, так и качество и сроки их исполнения. Также анализ данных форм позволяет делать выводы о загрузке сотрудников, возможно, кто-то не справляется с заданиями в силу того, что перегружен и физически не успевает, в то время как кто-то другой загружен лишь наполовину.

Приложение

Оценка эффективности совещания

По результату проведения заседания, собрания или совещания почти всегда составляется протокол по соответствующему образцу. Особенности заполнения и готовый пример документа можно найти ниже.

Скачать образец бланков можно в конце статьи.

По ходу проведения совещания всегда составляется протокол, причем руководство само решает, каким образцом лучше воспользоваться. Этот документ выполняет сразу несколько функций:

1. Фиксирует информацию обо всех присутствующих и выступавших.
2. Содержит все ключевые решения, принятые в ходе данного совещания.
3. Отражает фактическое состояние переговорного процесса, фиксирует ключевые договоренности на данном этапе.

Таким образом, основная задача документа – зафиксировать факт проведенного совещания и всех решений, которые были приняты по результату.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ. Не все заседания протоколируются, поэтому руководство компании вправе самостоятельно решать, в каком случае составлять отчетный документ, в каком – нет. Обычно протоколы применяются на тех совещаниях, на которых обсуждаются вопросы, непосредственно влияющие на будущее развитие организации.

В законодательстве не разработано никаких требований к содержанию документа, и тем более нет единой формы. Поэтому каждая компания может использовать собственный бланк. В том числе можно применять разные варианты бланков для конкретных случаев (например, собрание отдела, внеочередное совещание или совместное заседание с представителями контрагента).

Обычно в документе отражаются такие сведения:

1. Полное название компании, номер протокола и дата его составления. Нумерацию можно проводить сквозную – с началом отсчета с каждого календарного года.
2. Состав присутствующих:

• председатель комиссии;
• ответственный секретарь, фиксирующий записи в протоколе;
• остальные присутствующие – обычно список выносится в конец документа.

1. Повестка дня – т.е. список вопросов, которые предполагается обсудить. Составляется заранее и доводится до сведения всех присутствующих (обычно создаются специальные объявления за несколько дней за собрания).
2. Список выступавших (ФИО, должность, тема выступления, затронутые вопросы).
3. Решения, которые были приняты в результате совещания.
4. Подписи председателя и секретаря, расшифровки подписей (фамилия и инициалы).
5. Если к протоколу прикладываются дополнительные документы, а также материалы аудиозаписей, фото- и видеосъемки, этот факт обязательно отражается в документе. В конце прописывают слово «Приложения» и перечисляют названия документов и других материалов, их количество и вид (оригинал или копия), а также количество страниц.

Бланк и образец 2020

В наиболее простом случае бланк выглядит так.

А в качестве образца можно выбрать такую форму:

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ. В разделе «ПОСТАНОВИЛИ» с описанием решения нередко приводятся и результаты процедуры голосование, если оно было проведено на собрании. Результаты фиксируются простым суммированием голосов «ЗА», «ПРОТИВ» и воздержавшихся.

Краткая и полная разновидности

В одной и той же организации могут проводиться разные совещания. Важность того или иного собрания зависит от вопросов, которые на нем рассматриваются. И они же определяют выбор того или иного образца, по которому будет составлен протокол. В целом можно выделить 2 разновидности документа:

Выписка из протокола

В случае необходимости получения некоторых сведений из протокола, составляется выписка. Этот документ представляет собой точную копию части протокола. В выписке обязательно фиксируется дата составления основного документа, его номер, название компании. Верность копии заверяется личной подпись, секретаря и/или председателя собрания.

Особенности ведения

В случае отчетных собраний по итогам года обычно выбирают расширенные формы документа. Если же речь идет о собрании отдельного структурного подразделения, руководители, как правило, выбирают наиболее простой шаблон.

Особенности фиксирования фактов и хранения протокола следующие:

1. Образец протокола совещания утверждает руководство компании или конкретного структурного подразделения организации.
2. Ведется непосредственно в момент проведения собрания. Назначается специальный сотрудник, ответственный за оформление документа. В большинстве случаев это секретарь, который также исполняет обязанности секретаря собрания.
3. Во избежание неточностей, некорректного толкования фраз выступающих нередко производится дополнительное фиксирование всех событий, происходящих во время собрания. Применяются средства аудио- и видеозаписи. Впоследствии при необходимости в приложение к протоколу приводятся стенограммы выступлений – точные цитаты того, что говорили сотрудники и другие приглашенные лица.
4. Количество оригинальных экземпляров составляется в зависимости от ситуации. Как правило, достаточно одного оригинала. Однако в случае проведения собрания с участием партнера (представителей другой фирмы) возникает необходимость составления 2 оригиналов. Обычно такие собрания проводятся на разных этапах деловых переговоров.
5. Что касается копий документа, можно составить любое их количество. Такая необходимость возникает при проведении собраний, решения которых обязательны для всех отделов организации. Тогда копии рассылаются во все структурные подразделения. Как правило, они заверяются оригинальной печатью и собственноручной подписью руководителя.

Чтобы избежать возможных неточностей, применяют средства аудио- и видеозаписи, чтобы впоследствии стенографически точно воспроизвести выступление каждого сотрудника или приглашенного лица.

Скачать образцы бланков:

• Зачем заставлять опоздавших писать план рабочего совещания со слов коллег
• Почему директору нужно ходить на собрания отделов
• Зачем на рабочем совещании пластилин, конструктор Lego, мобильные телефоны, визитки и деньги

Руководители по-разному проводят рабочее совещание. Например, Стив Джобс любил устраивать совещания на ходу. Как доказали ученые из Стэнфордского университета, активность мозга при ходьбе на 60% выше: улучшается креативность и способность генерировать новые идеи.

Ричард Брэнсон редко когда обсуждает одну тему дольше 10 минут. Оперативно принимать решения помогает проведение рабочего совещания стоя. Директор нижегородской IT-компании использует на совещаниях кухонный таймер, не давая обсуждениям затянуться. А владелец швейной фабрики опытным путем установил, что лучший день для совещаний – среда.

В статье еще четверо ваших коллег делятся правилами и личными предпочтениями, которыми руководствуются при проведении рабочих совещаний.

После начала рабочего совещания закрываю дверь на ключ

Алексей Богаткин, Генеральный Директор компании Uniteller, Москва

Три способа делают рабочее совещание продуктивнее.

1. План рабочего совещания – с опоздавшего. Строгий тайм-менеджмент – залог эффективного рабочего совещания. Последнего пришедшего на собрание сотрудника я назначаю вести протокол совещания , а опоздавших не пускаю. После начала рабочего совещания запираю дверь переговорной на ключ. Такая мера необходима, чтобы не тратить время на долгие сборы. Если впущу опоздавших, придется пересказывать все, что они пропустили. Это собьет остальных с ритма. Однако отсутствие на рабочем совещании не дает права сотруднику не знать, о чем шла речь. Поэтому опоздавший обязан в тот же день прислать мне план совещания, составленный со слов коллег. Полученный отчет – индикатор усвоения информации. Он показывает, какие выводы сделали участники собрания и что усвоил опоздавший.

2. Поочередные высказывания. Я задаю тему, по которой мне необходимо собрать максимум мнений (например: «Как привлечь крупную компанию к сотрудничеству по холодному контакту?»), и выделяю пять минут на обдумывание ответа. Затем каждый участник встречи по очереди предлагает решение, высказывает мнение или замечание. Важно не перебивать говорящего и не вступать в дискуссию. Ценность приема – в организации полифонии мнений. В обсуждение вовлечены все участники, и никто не отсиживается молча. Когда для обсуждения вопроса нужна дискуссия, я устраиваю мозговой штурм. Главное правило – не критиковать мнение собеседников, а конструктивно обсуждать. Например, в предпраздничный период мы организовали мозговой штурм, рассматривая идеи подарков для партнеров.

3. Вопросы по прошедшему рабочему совещанию. К новому совещанию сотрудники готовят вопросы, которые остались им непонятны на прошлом собрании. Так я узнаю, что пояснил неясно или неполно. Отвечаю на вопросы в начале новой встречи.

• Как проводить совещания, чтобы они были на все сто полезными

Чтобы рабочие совещания приносили пользу, делаю их запоминающимися

Ариадна Денисова, Президент Ассоциации профессионалов в сфере мотивации персонала и организационного развития, Москва

Расскажу о приемах, которые применяю, чтобы сотрудники не воспринимали рабочие совещания как тяжелую обязанность и трату времени.

4. Пластилиновые решения. Компания Lego разработала для взрослых игру для решения сложных задач (Lego Serious Play). Я использую ее на собраниях, поскольку работа руками активизирует работу мозга. Для этого разбиваю участников на группы и предлагаю изобразить проблему, обсуждаемую в ходе совещания, в виде постройки макета из элементов Lego.

Например, мы обсуждали идею создания онлайн-школы, и коллеги представили ее в виде ракеты, которая должна быстро и эффективно обучать участников, избавляя их от поездки в Москву. Ракету окружали препятствия в виде метеоритов и космического мусора. Это позволило нам рассмотреть вопрос с различных точек зрения и получить несколько вариантов решения. Иногда предлагаю отобразить идеи и выводы совещания в виде рисунка или вылепить из пластилина. Рисунки и фигурки фотографирую и рассылаю полученные снимки по почте сотрудникам.

5. Рабочие совещания на катке. Срочные вопросы обсуждаем стоя. Так не тратим время на пустые рассуждения. Еще провожу выездные собрания в парке, на велосипедах, в кафе, на пикнике, на катке. Главное – не затягивать такое совещание.

6. Вредные советы. Это мой излюбленный прием, чтобы собрать интересные идеи. Устраиваю конкурс: спрашиваю коллектив, что сделать, чтобы «завалить» проект. Стремясь выиграть конкурс, сотрудники придумывают экстраординарные ситуации и предлагают самые неожиданные варианты. Победитель получает в награду пирожное или фрукт. Например, мы обсуждали мероприятия для участия в выставке. Среди предложений о том, как «завалить» участие, прозвучало и такое: «прийти в неподобающем виде». Обсудив этот вариант, пришли к выводу, что, используя определенный, привлекающий внимание стиль одежды, можно выделиться среди экспонентов.

7. Чужой костюмчик. Прием использую, чтобы обсудить идею с разных точек зрения. Перемешиваю в коробке визитки или предметы, принадлежащие участникам рабочего совещания. Затем каждый вытягивает вещь и высказывается по теме совещания с позиции и интересов ее владельца.

8. Звонок другу. Когда обсуждение заходит в тупик, прошу сотрудников позвонить друзьям и родственникам и спросить их мнение по теме. Или предлагаю выйти из переговорной и задать вопрос первому встретившемуся человеку. Однажды мы не могли придумать, чем удивить участников конференции. Один из коллег позвонил домой и задал вопрос домочадцам. Среди идей, которые пришли им в голову, было предложение провести ток-шоу, что мы и сделали.

9. Ни минутой позже. Назначаю рабочее совещание в непривычное время, например в 9:33 или 16:41. Тогда никто не опаздывает.

10. Плата за слова. Если участник отвлекается от темы, предлагаю выкупить время на посторонние разговоры. Например, 10 минут за 500 руб.

• Протокол совещания: только то, что вам надо о нем знать

Директор должен помочь сотрудникам увидеть проблему своими глазами

Андрей Третьяков, Исполнительный директор компании «Тройка-Д Банк», Москва

11. Участие директора в собраниях отделов. Рабочее совещание приносит результат, если в нем участвует первое лицо компании. Сотрудники, зная о присутствии босса, стремятся продемонстрировать все свои способности, будь то презентация или обсуждение проблемы. Суть в том, что директор расширяет область поиска решений, помогая участникам комплексно оценить проблему. Образно говоря, директор видит слона. Подчиненные же, как слепые в известной притче, ощупывают по отдельности ногу, хобот или бок животного.

Участие руководителя вдохновляет сотрудников и на поиск неординарных решений. Например, я провожу еженедельное розничное совещание. Организовал его, чтобы обсуждать результаты работы отделов за прошедшую неделю и намечать план на будущую. Кроме того, решаем проблемы во взаимодействии подразделений, которые они не смогли уладить в текущем режиме. Поскольку у меня более широкое понимание ситуации в банке, мне проще подвести подчиненных к верному для компании решению.

12. Краткий раздаточный материал. За красивой раздаткой прячут недостаток фактов. Раздаточные материалы должны быть краткими, без лишних слов, и не повторяющими текст устного доклада. Хороший раздаточный материал понятен и без докладчика. Это как конспект, цель которого – освежить в памяти информацию. Пример такой раздатки в банке – регулярный отчет и комментарий к нему. Документ включает цифры за неделю, а также краткую справку об основных изменениях и их причинах. Справку размещаем на корпоративном портале в определенное время в виде новости, отчет доступен по ссылке. В таком формате на рабочем совещании удобно обсуждать выводы, вопросы и предлагаемые действия. Структурированная подобным образом регулярная раздатка сокращает время на понимание информации.

• Эффективность совещания: 5 способов свести ее к нулю

Говорит Генеральный Директор

Александр Рагиня, Исполнительный директор компании «КСК групп», Москва

Перед началом рабочего совещания озвучиваю его цель и излагаю свои требования к каждому участнику. При этом придерживаюсь трех правил.

13. Не высказывать своего мнения, пока говорят сотрудники. Руководители совершают ошибку, когда мечутся, поддерживая то одного сотрудника, то другого. Директор должен выслушать все точки зрения, не поддерживая ни одну из сторон, а сотрудникам, критикующим мнение коллег, предложить представить альтернативное решение.

14. Используйте психотипы сотрудников. В совещании рабочей группы каждый играет какую-то роль: создателя, администратора, скептика, вдохновителя. Определите, кто из сотрудников к какому типу относится. Воспользуйтесь этим знанием при распределении очередности выступлений. Например, вдохновителю давайте слово в начале заседания рабочей группы. Затем предоставьте слово создателю – он предложит креативные решения. Далее – администратору, который внесет рационализм. В конце обсуждения посоветуйтесь со скептиком: его критичный взгляд поможет увидеть риски в высказанных предложениях.

15. Предложив решение, дайте сотрудникам его обсудить. Когда сотрудники поделились идеями, резюмируйте, каким вам видится способ решения проблемы. Затем дайте участникам собрания 10 минут, чтобы они высказали замечания и обсудили Ваше предложение. Отметьте, что это последний шанс для критики и мнений. Когда все выскажутся, принимайте решение.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Одна из священных обязанностей секретаря - подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.

Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.

КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?

По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:

Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.

Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет 1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.

Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:

а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;

б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);

в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.

По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.

Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания - обсудить повестку дня и принять по ней решения.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.

При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:

• Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.

Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.

• Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой . Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.

На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:

Приобретение новой поточной линии;

Технологическая подготовка производства;

Внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;

Модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;

Материально-техническое обеспечение производства.

В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.

Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.

• Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания . Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
• Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня . Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
• Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании , если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.

УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ

Общие требования к участникам мероприятия:

Компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;

Достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.

Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.

Как всех оповестить

Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия .

Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.

Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.

Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».

Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).

ПРИМЕР 1

Оповещение участников совещания

Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.

Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.

Рассадка участников совещания

Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:

Высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);

Владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;

Представители организаций-партнеров.

Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).

Пример 2

Схема рассадки

Именные карточки

На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант - это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)

Рис. 1. Именная карточка для участника совещания

Бейджи

В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:

Ф.И.О. участников;

Их должности;

Наименование организации, которую представляет каждый участник;

Населенный пункт, в котором находится указанная организация.

На бейдже также могут быть:

Логотип организации, которую представляет участник;

Логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).

Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.

Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).

Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно

Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ

На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме - целый день.

Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.

Перерывы

Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).

На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).

Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.

Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, - тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко, если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.

Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.

Временные рамки

Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.

Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.

Уточните у председателя регламент каждого выступления.

Запланируйте перерывы, если это необходимо.

Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте

О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет - придется внести коррективы и вновь доложить председателю.

После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).

ПРИМЕР 3

Повестка дня с временными ограничениями

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ

Протокол документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов - различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.

Выделяют следующие виды протоколов:

. Краткий протокол - документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.

. Полный протокол , кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.

Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.

Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.

Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол - единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.

Шаг 1: готовим рабочее место

Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:

. Выберите для себя место в зале , где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).

. Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки . Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.

. Запаситесь канцелярскими принадлежностями . Возьмите с собой 2-3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.

. Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы : часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.

Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.

Шаг 2: фиксируем ход совещания

Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.

Как вести черновые записи?

1. Подготовьте листы для черновика протокола - их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).

ПРИМЕР 4

Черновик протокола совещания. Лист № 1

Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:

Лист № 2 : «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;

Лист № 3

Лист № 4 : «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;

Лист № 5 : … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 6 : «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;

Лист № 7 : … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 8 : «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;

Лист № 9 : … (заполняется в ходе совещания).

2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом - возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.

Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:

В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.

3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ» . На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты . Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.

4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:

Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.

В кратком протоколе

План делового совещания оформляется для более эффективного проведения делового совещания, которое является формой организации делового общения некоторого числа участников через обмен информацией для последующего принятия коллективных управленческих решений.

Цель проведения деловых совещаний состоит в изменении деятельности персонала в соответствующих направлениях через коммуникацию. План делового совещания предполагает постановку конкретных задач и заданных результатов, при этом подготовка плана делового совещания зависит от их типа, поставленных целей и системы вопросов.

Оставление плана делового совещания

План делового совещания начинают составлять с формирования повестки дня, которая разрабатывается в соответствии с темой и задачами данного совещания. В повестке дня может быть обозначен основной докладчик, его содокладчики, время проведения совещания и место заседаний.

В дальнейшем происходит уточнение основного состава участников и рассылка приглашений определенной формы. В процессе подготовки деловых совещаний разрабатывают регламент, который предусматривает систему процедур и элементов, определяя их сроки. План делового совещания, в первую очередь, требует постановку вопросов, актуальных для большинства приглашенных (менеджеров, специалистов, служащих, рабочих). Вопросы, включенные в план делового совещания, ранжируются в зависимости от степени сложности от более объемных и сложных проблем к более простым вопросам.

Планирование совещания

В процессе планирования совещания составляется план делового совещания, в котором составляется повестка дня, включающая вопросы, выносимые на совещание, фамилию, инициалы и должность лица, докладывающего определенный вопрос.

Формирование состава участников является вторым этапом процесса планирования совещания. Состав участников определяется числом людей, непосредственно заинтересованных в решаемых вопросах или обладающих знаниями по рассматриваемой теме.

Можно выделить некоторые правила, способствующие эффективной подготовке и проведению делового совещания:

1. Обязательная постановка темы и определение результатов, к которым нужно прийти в процессе,
2. Четкая позиция докладчика, выдвигающего заранее продуманные доводы и рекомендации получения результата для убеждения сотрудников в правильности принимаемых решений,
3. Тщательно продуманная повестка дня, которая включает перечень вопросов, подлежащих обсуждению,
4. Определенный порядок вопросов обсуждения на совещании, которые должны быть расположены не по важности, а по психологическому принципу.

Требования к совещанию

Рассмотрим еще некоторые требования к совещанию, которые включены в план делового совещания. Тема, которая открывает обсуждение, должна быть более простой для решения, что бы после успешного ее разрешения мотивация сотрудников значительно возросла для решения более сложных вопросов.

Вопросы, которые потребуют бурного обсуждения, необходимо тщательно продумать и правильно расположить в плане делового совещания. Важным является и определение требуемого конечного результата, которым необходимо завершить совещание.

В ходе обсуждения самых сложных тем, трудных для восприятия, в план делового совещания необходимо включить использование наглядных материалов, так как понимание поставленных тем можно улучшить через задействование не только слуха, но и зрения. Факты, относящиеся к повестке дня, необходимо предоставить заблаговременно, все необходимые документы подготовить перед проведением совещания.

Подготовка совещания

План делового совещания является важнейшим инструментом для подготовки эффективного совещания, на котором необходимо продумать методы сообщения участникам о проведении совещания.

Участникам совещания рассылаются приглашения, в которых должно быть прописано, в чем заключается тема и задачи. Участники, которые не могут присутствовать, должны впоследствии получить информацию о ходе обсуждения, включая протокол итогов совещания.

При составлении плана совещания важно продумать место его проведения, так как в ходе обсуждений ничего не должно отвлекать внимания участников. Также необходима комфортная обстановка и деловая атмосфера для хорошего настроя сотрудников на эффективное обсуждение.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1